Tre myter om självorganisering och självstyre

Det finns ett växande intresse för att skapa bättre arbetsplatser. Det gör mig varm i hjärtat. I det här blogginlägget vill jag utforska självorganisering och självstyre (self-management). Det vill säga de principer som inspirerar och karaktäriserar de flesta nya sätt att arbeta runt om i världen, oavsett om de beskrivs som agila, teal, holokratiska, sociokratiska, horisontella eller progressiva. Varför? För att de förefaller fungera väl i en mängd olika organisationer, från små nystartade företag till organisationer med fler än 80 000 medarbetare, inom vård, såväl som inom teknik och tillverkning. Morning Star, Haier, Buurtzorg, Semco, BL Information, Favi, Patagonia, och IZettle är bara några exempel.

Här kan du ladda ner bloginlägget som pdf.

 

Vad är självorganisering och självstyre?

Vad ser du framför dig när du hör orden självorganisering och självstyre? Om det är individualism, slumpmässighet, brist på struktur, avsaknad av ledarskap och gemensamma mål, anarki eller kaos, så är du inte ensam. Jag tror att en del av problemet är att vi tenderar att använda dessa ord en aning slarvigt och ibland till och med i syfte att undvika ansvar. Så låt oss börja med att försöka förstå vad det är.

Komplexa levande system, såsom naturen, människokroppen eller en organisation, har förmågan att självreglera och självorganisera. De utbyter information med sin omgivning och använder informationen för att anpassa sig till förändrade förhållanden. Det finns naturliga, stödjande hierarkier i alla levande system och en klokskap som aktiveras när vi avstår från att göra sånt som stör och hindrar. I organisationer kan det t ex vara att försöka kontrollera människor, poänglös budgetering, slentrianmässigt formulerade mål, meningslös rapportering, eller top-down beslut. D v s mycket av det vi gör idag som vi till dels inte tror på, men det känns lite tryggt i och med att alla andra gör det. Det finns också sånt som vi behöver integrera för att möjliggöra självorganisering. Viktigast är en tydlig identitet, klara gränser och meningsfulla feedback-loopar.

Doug Kirkpatrick, ursprunglig teammedlem i Morning Star, ett företag som bygger på självorganiserande och självstyrande principer, ger en själfull beskrivning av självstyre: "Självstyre är frånvaro av kontroll av andra. Det är att styra sig själv i samstämmighet med sin personliga mission och företagets övergripande vision, mission, värderingar och principer. Så det handlar om att styra sig själv och sitt eget handlande, väva samman sina egna förmågor med kollegornas. Det finns en elegans i självstyre, hantera hög komplexitet med enorm enkelhet."

Ett enklare sätt att beskriva självstyre är att det handlar om att utgå från att vi som vuxna individer kan ta ansvar för våra handlingar på jobbet på samma sätt som vi gör i våra privatliv.

För att självstyre ska fungera måste vi ha vissa saker på plats, såsom: Transparent information, ständig kommunikation och feedback, meningsfulla samtal om organisationens uppdrag, involvering i problemlösning, innovation och beslutsfattande, supertydliga åtaganden och processer för att hålla varandra ansvariga samt för att stödja varandra att lära och utvecklas.

De tre myterna - kontrollförlust, inget behov av ledarskap och kaos

Myt nr 1 - Jag kommer att förlora kontrollen
En arbetsplats inspirerad av självorganisering och självstyre möjliggör mer kontroll. Den kollektiva visdomen aktiveras. Varje individ har ansvar för att lägga märke till och ge feedback på avvikelser och möjligheter; såsom processförbättringar, strategiska affärsmöjligheter, kollegors utvecklingspotential, eller konflikter mellan människor. Och den kontroll vi tror vi har i våra traditionella organisationer är en illusion som vi hjälps åt att upprätthålla. Många organisationer är under stark press idag. Det kan handla om tuff konkurrens, snabbt förändrade kundbeteenden, brist på finansiering eller kompetent personal. Och vi delar alla en planet som är under enorm stress. När vi människor är stressade eller under press tenderar vi att återgå till beprövade sätt att tänka och handla, även när det är uppenbart för oss att det är kontraproduktivt.

Myt nr 2 - Inget behov av ledarskap
Ledarskap har många definitioner och sammanblandas ofta med chefsskap eller byråkratisk makt. Om du tar bort allt som ingår i positionsmakt: D v s ingen makt över andra, ingen titel, inga resurser och ingen makt att bestraffa, vad kan du då åstadkomma? Gary Hamel, professor vid London Business School: "Nu snackar vi om din förmåga att leda: Att inspirera, att skapa koalitioner, att koppla samman människor och bygga nätverk, att undanröja byråkrati."

"När jag möter chefer känner jag att de är viktiga. När jag möter ledare känner jag att jag är viktig. Chefer berättar, ledare frågar." (Chuck Blakeman, författare och entreprenör)

De självstyrda teamen på Buurtzorg, ett holländskt företag som erbjuder vård i hemmet, är ett inspirerande exempel på team där ingen har makt över någon annan. Alla måste ”kliva in” i sin personliga auktoritet, i sitt personliga ledarskap. Naturliga hierarkier träder fram i alla levande system, så ledarskap tar form i dessa team, med utgångspunkt i det som krävs i stunden. En viss färdighet behövs i en viss situation och ges möjlighet att träda fram när ingenting står i vägen.

Organisationer som drar nytta av självorganiseringens och självstyrningens visdom behöver ledarskap, men de behöver inte chefer. Vissa väljer att ha chefer med de har en radikalt annorlunda roll: Ett nyfiket coachande förhållningssätt, de skapar sammanhang, stödjer teamarbete och är outtröttligt engagerade i att undanröja hinder. Erfarenheter från organisationer som har transformerats från traditionella hierarkier till organisationer som kan beskrivas som självorganiserade och självstyrda visar att den största ambivalensen finns hos chefer, HR och andra stabsfunktioner. Jag möter emellertid många chefer i olika funktioner som är smärtsamt medvetna om att deras roll håller på att bli överflödig, chefer som längtar efter samtal om hur de kan bidra på mer meningsfulla sätt till sina medarbetare och till verksamheten.

Vi behöver hitta sätt att möjliggöra för chefer att omforma sin identitet som ledare med integritet. Helen Sanderson har under 18 år varit en traditionell VD på HSA, men är numera ledare i en självstyrd organisation, en transformation hon själv tog initiativ till. Mot bakgrund av sin erfarenhet formulerar hon en central utmaning: Hur backar du från din gamla roll som VD utan att förlora skärpan som ledare? Hon beskriver också den glädje hon upplever i sin nya roll, bland annat att hon nu har ”betydligt mer head-space".

"Någon måste vara ansvarig för att skapa koherens i kärnan, en pålitlig och trovärdig identitet som människor kan ha tillit till, att den kommer vara relativt stabil över tid." (Margaret J Wheatley)

Myt nr 3 - Det är kaotiskt
Organisationer som bygger på självorganiserande principer är inte kaotiska. Faktum är att de är mer förnuftiga än traditionella hierarkier. Utmaningen är att möjliggöra och ha tillit. De kan förefalla röriga för en besökare eller en nyanställd eftersom det inte finns några tydliga regler för vem man ska vända sig till i olika frågor och inga tydliga beslutshierarkier. Och det kan vara svårt att rita ett organisationsschema som beskriver hur kommunikation och feedback flödar, hur åtaganden görs och hur beslut fattas. Men vi vet alla att de hierarkiska organisations-modellerna med boxar och rapporteringslinjer inte berättar särskilt mycket om verkligheten.

 

Kärnkompetenser i miljöer som präglas av hög autonomi

Vilka är de kärnkompetenser vi behöver för att navigera och fungera väl i dessa organisationer? Baserat på erfarenheter från Morning Star och andra självstyrande företag har Doug Kirkpatrick formulerat några centrala förmågor.

Ta initiativ, säga som det är och agera.

Medvetenhet. Förmåga att vara i nuet, att fokusera, vara ihärdig och resilient.

Naturligt ledarskap som utövas genom kommunikation, respekt och tillit.

Kopplingsförmåga. Alltid svara an på kommunikationsbehov vilket möjliggör kollektivt ansvars-tagande och alerta varningssystem.

Nyfikenhet och ödmjukhet. En uppriktig vilja att införliva andras åsikter i beslutsfattande.

Tolerera tvetydighet eftersom det inte finns någon tydlig beslutshierarki och det inte alltid är tydligt vem man ska vända sig till i olika frågor.

Ett bidrags-mindset. Det handlar om generositet, att alltid leta efter sätt att skapa värde för sina kollegor.

Gödsla och nära nätverk, bidra till en ständig förhandling av åtaganden och ansvar.

Inifrånstyrd, en inre kompass. Att inte skylla på andra, vara ansvarig, göra medvetna personliga val utan att känna sig trängd eller påtvingad utifrån.

Till sist, om du gillar Pod-casts och är nyfiken på framtidens organisationer så kan jag varmt rekommendera Leadermorphosis. Under skrivandet av det här blogginlägget har jag inspirerats särskilt av följande Pod-casts:

Andra inspirationskällor:
En artikel från Harvard Business Review om hur Spotify, inspirerat av självorganiserande och agila principer, lyckas balansera medarbetarnas autonomi och personligt ansvar.

"Bortom hierarkin - Organisation, styrning och ledning 2.0”  I denna artikel beskriver jag behovet av nya sätt att leda.

 

Ett konkret nästa steg?

Vi börjar alla där vi är. Det må vara i en traditionell hierarkisk organisation eller i ett litet nystartat företag. Kanske har vi möjlighet att rita om hela kartan, eller bara en liten del. Vi kan dock ha tillit till att det är möjligt att skapa hälsosamma, humana och effektiva organisationer. Det finns många som visar oss vägen. Och som jag brukar säga, förvirring är en känsla vi behöver omfamna och låta den inspirera till samtal. Förresten betyder confundere att ”komma samman”.

Jag hoppas att det här blogginlägget kan bidra till att börja 2019 med Excitement and Growth i din organisation.

Om du vill få uppdateringar om nya bloginlägg, anmäl dig gärna via "Subcribe" knappen nedan.

Greta Rask, Rask Utveckling

 

 

5 Jan 2019